De doelstellingen zijn duidelijk. De mensen in het team zijn goed in hun vak. Tijdens vergaderingen worden afspraken gemaakt en iedereen weet ongeveer wat er van hem of haar wordt verwacht.
En toch loopt het niet.
Besluiten worden eindeloos besproken. Twee collega’s lijken elkaar voortdurend verkeerd te begrijpen. De leidinggevende probeert meer verantwoordelijkheid bij het team neer te leggen, maar grijpt uiteindelijk toch steeds zelf in. Een nieuwe collega vindt maar moeilijk aansluiting. En tijdens het zoveelste overleg valt uiteindelijk die bekende zin:
“We moeten gewoon beter communiceren.”
Dus worden er nieuwe afspraken gemaakt. Misschien komt er een teamdag. Er worden rollen verduidelijkt en voortaan moet iedereen eerder aangeven wanneer iets niet goed gaat.
Een paar weken lijkt het beter te gaan. Tot precies hetzelfde gedoe opnieuw begint. Hoe kan dat?
Misschien omdat je probeert een probleem op te lossen op de plek waar je het kunt zien, terwijl de oorzaak ergens anders ligt.
In dit artikel ontdek je waarom teams kunnen vastlopen terwijl er op papier weinig mis lijkt, welke onzichtbare patronen samenwerking beïnvloeden en waarom goede teamcoaching soms begint met iets heel anders dan het coachen van het team.
Een team bestaat uit meer dan functies en taken
Wanneer er binnen een organisatie iets vastloopt, kijken we vaak eerst naar de zichtbare kant.
Wie is waarvoor verantwoordelijk? Zijn de doelstellingen duidelijk? Hoe verlopen de processen? Worden afspraken nagekomen? Heeft iedereen de juiste kennis en vaardigheden?
Dat is logisch. Deze kant van een organisatie is relatief makkelijk zichtbaar te maken. Binnen systemisch werk wordt dit vaak de bovenstroom genoemd.
Maar een team bestaat niet alleen uit functies op een organogram.
Er zijn ook relaties, verwachtingen en loyaliteiten. Mensen hebben ideeën over wie er werkelijk invloed heeft, wie er wel of niet bij hoort en hoeveel ruimte ze zelf mogen innemen. Bovendien neemt iedereen zijn eigen geschiedenis mee naar het werk.
UNLP trainer Jeroen Offermans kent die twee kanten vanuit zijn eigen loopbaan. Voordat hij trainer werd, bouwde hij meerdere ondernemingen op. De zakelijke en taakgerichte kant kende hij goed. Toch merkte hij dat het gedoe binnen organisaties vaak juist ontstond in de samenwerking tussen mensen.
Later ontdekte hij via NLP, Transactionele Analyse en systemisch werk dat gedrag op de werkvloer niet losstaat van wat mensen eerder in hun leven hebben geleerd.
En precies daar wordt teamcoaching interessant.
Je laat je geschiedenis niet achter wanneer je naar je werk gaat
Stel dat je als kind al vroeg veel verantwoordelijkheid op je nam binnen het gezin. Misschien hielp je anderen, nam je initiatief wanneer iets misging of probeerde je ervoor te zorgen dat alles bleef draaien.
Dat kan kwaliteiten opleveren waar je later veel aan hebt. Je ziet snel wat nodig is, neemt verantwoordelijkheid en wacht niet af.
Op je werk kan precies die kwaliteit je een goede leider maken. Maar wat gebeurt er wanneer je ook de leiding neemt op momenten waarop niemand daarom heeft gevraagd?
Jeroen beschrijft vanuit zijn eigen ervaring hoe hij thuis had geleerd een ontstane ruimte op te vullen en daardoor later binnen organisaties bijna automatisch de leiding pakte. Ook wanneer van hem juist iets anders werd gevraagd.
Dat is een belangrijk inzicht binnen systemisch werk: gedrag dat binnen de ene context heel functioneel was, kan binnen een andere context voor problemen zorgen.
Een collega die altijd de vrede bewaart, kan een team helpen om samen te werken. Maar misschien zorgt diezelfde collega er ook voor dat noodzakelijke conflicten nooit worden uitgesproken.
Een leidinggevende die altijd verantwoordelijkheid neemt, kan een organisatie door moeilijke periodes helpen. Maar misschien wordt het team daardoor steeds afhankelijker van die leidinggevende.
Een medewerker die zich makkelijk aanpast, kan prettig zijn om mee samen te werken. Totdat niemand eigenlijk weet wat diegene zelf vindt.
Het probleem zit dan niet simpelweg in iemands persoonlijkheid. Het interessante is de wisselwerking tussen mensen.
Waarom dezelfde problemen steeds terugkomen
Dit verklaart ook waarom sommige teamproblemen opvallend hardnekkig zijn.
Je kunt afspraken maken over gedrag. Je kunt iemand vragen voortaan meer verantwoordelijkheid te nemen of juist wat vaker los te laten. Maar wanneer je alleen naar het zichtbare gedrag kijkt, mis je mogelijk wat dat gedrag binnen het team in stand houdt.
Stel dat een leidinggevende klaagt dat zijn medewerkers te weinig initiatief nemen. De logische oplossing lijkt duidelijk: medewerkers moeten zelfstandiger worden. Maar stel nu dat diezelfde leidinggevende ieder voorstel controleert, snel ingrijpt zodra iets anders loopt dan verwacht en uiteindelijk belangrijke beslissingen toch zelf neemt. Dan kun je eindeloos werken aan het initiatief van de medewerkers, terwijl het patroon tussen leider en team hetzelfde blijft. Dat is het verschil tussen naar afzonderlijke mensen kijken en naar een systeem kijken.
Binnen systemisch werk stel je daarom andere vragen. Wie neemt welke plek in? Wie draagt verantwoordelijkheid die eigenlijk ergens anders hoort? Wie hoort er volledig bij en wie lijkt aan de rand te staan? Hoe is de balans tussen geven en nemen? En welke ongeschreven regels bepalen hoe mensen zich binnen dit team gedragen?
Daarmee verschuift de vraag van “Wie veroorzaakt het probleem?” naar “Welk patroon ontstaat hier tussen mensen?” Dat levert vaak een heel ander gesprek op.
Wanneer heeft een team teamcoaching nodig?
Niet ieder probleem binnen een team vraagt meteen om teamcoaching. Maar wanneer dezelfde problemen steeds terugkomen, kan het waardevol zijn om verder te kijken dan losse incidenten.
Denk bijvoorbeeld aan conflicten die telkens opnieuw ontstaan, afspraken die ondanks goede intenties niet worden nageleefd of verantwoordelijkheden die onduidelijk blijven. Ook wanneer medewerkers weinig initiatief nemen, een verandering in leiderschap nauwelijks iets verandert of problemen na een teamdag tijdelijk verdwijnen en vervolgens weer terugkeren, kan er meer spelen.
Teamcoaching helpt dan om niet alleen het zichtbare probleem aan te pakken, maar te onderzoeken welke patronen binnen het team ervoor zorgen dat het probleem blijft bestaan.
De onderstroom van een team
Voor die onzichtbare dynamiek wordt vaak het woord onderstroom gebruikt.
De bovenstroom gaat over alles wat formeel is afgesproken. De onderstroom gaat over wat mensen in de dagelijkse samenwerking ervaren, maar wat lang niet altijd hardop wordt uitgesproken.
Neem een nieuwe manager die formeel verantwoordelijk is voor een afdeling. Op papier is zijn positie volkomen duidelijk. Maar een medewerker werkt al twintig jaar binnen het bedrijf en wordt door collega’s nog steeds gezien als degene die werkelijk weet hoe alles werkt. Tijdens vergaderingen kijkt het team eerst naar hem voordat het reageert op een voorstel van de nieuwe manager. Op het organogram bestaat daar geen probleem. In de onderstroom gebeurt er van alles.
Systemisch kijken betekent dat je leert waarnemen wat zulke patronen vertellen zonder direct iemand als schuldige aan te wijzen. En daarvoor hoef je niet automatisch iedereen in een ruimte op te stellen.
Systemisch teamcoachen is meer dan een opstelling maken
Bij systemisch werk denken mensen al snel aan familieopstellingen. Daardoor ontstaat soms het beeld dat je bij systemische teamcoaching collega’s letterlijk in een ruimte gaat neerzetten om rollen uit hun familie na te spelen. Dat is niet wat ermee wordt bedoeld.
Een opstelling kan een hulpmiddel zijn, maar systemisch werken met teams is veel breder. Het gaat vooral om de bril waarmee je naar een organisatie kijkt.
Systemisch kijken is daarbij één van de perspectieven die een goede teamcoach kan gebruiken. Het helpt om niet alleen te kijken naar wat individuele teamleden doen, maar ook naar de patronen en dynamiek binnen het geheel.
Als teamcoach kun je bijvoorbeeld onderzoeken wie werkelijk bij het team hoort, hoe de onderlinge ordening eruitziet en of geven en nemen voldoende in balans zijn.
Stel dat één medewerker al maanden extra werk opvangt. Vanuit de bovenstroom kun je zeggen dat de werkdruk opnieuw verdeeld moet worden.
Systemisch bekeken wordt het interessanter om te onderzoeken waarom juist deze persoon steeds dat extra werk oppakt. Wat gebeurt er wanneer diegene ermee stopt? Wie zou dan verantwoordelijkheid moeten nemen? En wat maakt dat dat nu blijkbaar niet gebeurt?
De interventie begint daardoor niet automatisch bij degene die het hardst klaagt of het meest zichtbare probleem veroorzaakt. Soms moet je eerst ergens anders kijken.
Misschien moet je als teamcoach juist nÃét bij het team beginnen
Hier zit een van de meest interessante inzichten uit het systemisch werken met organisaties.
Stel dat een team slecht functioneert en jij wordt gevraagd om het team te begeleiden. Waar begin je? Waarschijnlijk bij het team. Toch kan dat volgens Jeroen precies de verkeerde eerste stap zijn.
Een team bestaat namelijk niet los van zijn leiding. De leider heeft een opdracht, draagt een bepaalde verantwoordelijkheid en geeft richting aan het team. Wanneer je als teamcoach te snel het team induikt, kun je onbedoeld verantwoordelijkheid bij het team leggen die eigenlijk bij de leiding hoort.
Sterker nog: je kunt daarmee het leiderschap verzwakken.
Dat betekent niet dat ieder teamprobleem door de leidinggevende wordt veroorzaakt. Het betekent dat je eerst wilt begrijpen hoe de verantwoordelijkheid en ordening binnen het geheel zijn georganiseerd voordat je besluit waar een interventie nodig is.
Misschien heeft het team coaching nodig. Misschien heeft de leider iets te doen. En misschien blijkt het probleem dat iedereen probeert op te lossen slechts een symptoom te zijn van iets wat elders in de organisatie speelt.
Goede teamcoaching begint daarom niet met de vraag hoe je het team kunt veranderen. Het begint met de vraag waar je eigenlijk moet kijken.
Van problemen oplossen naar leren zien wat er werkelijk gebeurt
Daarmee komen we terug bij het team uit het begin. Iedereen doet zijn werk. De rollen zijn beschreven. De doelen zijn helder. En toch blijft hetzelfde gedoe terugkomen. Je kunt opnieuw afspraken maken over communicatie. Maar een systemisch teamcoach kijkt eerst verder.
Wat gebeurt er wanneer de leidinggevende verantwoordelijkheid probeert over te dragen? Wie neemt automatisch de leiding wanneer er onduidelijkheid ontstaat? Wie past zich steeds aan? Welke medewerker staat formeel midden in het team, maar lijkt er in de praktijk nauwelijks bij te horen? En welk gedrag wordt misschien al maanden geprobeerd te veranderen terwijl het binnen de huidige dynamiek juist heel logisch is?
Dan ontstaat een andere manier van kijken. Je ziet niet langer alleen die ene dominante collega, maar onderzoekt ook waarom binnen dit team ruimte ontstaat die steeds door die collega wordt ingenomen.
Je ziet niet alleen medewerkers die weinig initiatief tonen, maar ook wat er gebeurt wanneer ze wél initiatief nemen. Je ziet niet alleen conflict, maar probeert te begrijpen welke ordening, loyaliteit of disbalans daaronder zichtbaar wordt.
En dat is misschien wel de belangrijkste verschuiving. Een goede teamcoach hoeft niet degene te zijn die het snelst een oplossing aandraagt.
Hij of zij moet eerst leren zien welk probleem er werkelijk opgelost moet worden.
Voor wie is systemische teamcoaching interessant?
Teamcoaching is daardoor zeker niet alleen relevant voor mensen die zichzelf professioneel teamcoach noemen.
Ook als leidinggevende ben je voortdurend bezig met de ontwikkeling van een team. Je probeert mensen in beweging te krijgen, verantwoordelijkheid op de juiste plek te leggen en te begrijpen wat nodig is om als geheel een volgende stap te zetten.
Het verschil zit vooral in de positie van waaruit je dat doet. Een leidinggevende leidt het team. Een teamcoach begeleidt het team. Systemisch gezien zijn dat verschillende rollen, maar de manier van kijken kan voor beide waardevol zijn.
Voor coaches, trainers, HR professionals en organisatieadviseurs biedt die systemische blik bovendien een extra ingang wanneer gesprekken over communicatie, gedrag en samenwerking onvoldoende beweging opleveren.
Veelgestelde vragen over teamcoaching
Wat doet een teamcoach?
Een teamcoach begeleidt teams bij vraagstukken rond samenwerking en ontwikkeling. Een systemisch teamcoach kijkt daarbij niet alleen naar individuele medewerkers, maar ook naar patronen en relaties binnen het team en naar de plek van het team binnen de bredere organisatie.
Wat is systemische teamcoaching?
Bij systemische teamcoaching bekijk je een team als onderdeel van een groter geheel. Je onderzoekt onder andere binding, ordening, verantwoordelijkheid en de balans tussen geven en nemen. Daarmee probeer je zichtbaar te maken wat de samenwerking beïnvloedt, ook wanneer dat niet direct aan de oppervlakte zichtbaar is.
Is systemische teamcoaching hetzelfde als familieopstellingen?
Nee. Beide maken gebruik van systemische principes, maar het werken met teams en organisaties is een ander vakgebied. Een opstelling kan als werkvorm worden ingezet, maar systemische teamcoaching bestaat ook uit specifieke vraagstelling, observatie en andere interventies.
Is een teamcoachopleiding ook geschikt voor leidinggevenden?
Ja. Leidinggevenden begeleiden zelf de ontwikkeling van hun teams en kunnen systemische principes gebruiken om anders naar samenwerking en terugkerende patronen te kijken. Wel blijft de rol van leidinggevende anders dan die van een externe teamcoach.
Leer kijken naar wat er onder de samenwerking gebeurt
Wanneer een team vastloopt, is de verleiding groot om meteen iets te dóén. Een nieuwe afspraak, een teamdag, duidelijkere communicatie of een gesprek met degene die het meeste gedoe lijkt te veroorzaken.
Soms is dat precies wat nodig is. Maar soms moet je eerst beter leren kijken.
Tijdens de Teamcoachopleiding van UNLP leer je teams en organisaties vanuit die bredere blik begeleiden. Je leert hoe je zichtbaar maakt wat vastzit, hoe je systemische principes toepast binnen organisaties en hoe je kunt bepalen welke interventie op welk moment passend is.
De opleiding wordt gegeven door onder anderen Jeroen Offermans, trainer bij UNLP en ervaren ondernemer, trainer en systemisch begeleider. Juist zijn combinatie van ervaring met de zakelijke bovenstroom en de menselijke onderstroom vormt een belangrijk onderdeel van zijn manier van werken met teams.
Want uiteindelijk is het probleem binnen een team lang niet altijd dat mensen niet willen veranderen. Soms kijkt iedereen simpelweg naar de verkeerde plek.
